王维新：领导评价下属的道义、情感、绩效维度与融合方略

　　职业人工作于单位，其领导对自己的评价如何，不仅涉及尊重需求，还涉及自我实现需求。因此，领导能否公正客观地评价下属，会直接影响到下属工作的积极性、主动性与创造性，以及下上级之间的情感融洽、关系和谐与同心共振，进而影响到单位工作的开展、效率与质量。领导评价下属，应准确把握主要影响评价的道义、情感、绩效等维度，切实体现单位评价的公平原则和领导个人评价的公道导向。

　　一、影响领导评价下属公正客观的维度

　　领导对下属开展评价，是一项系统工程，具有多元性、复杂性等特点。在这一过程中，评价态度的确立、导向的选择、尺寸的把握等，都十分的重要。如果仅从评价的公正客观角度而言，基本要求是把握好道义、情感、绩效三个维度。

　　1.恪守道义：心理崇尚公正客观。汉代大儒董仲舒曾说：“义谓天下合宜之理，道谓天下通行之路。”“道”本是指万事万物的运行轨道或轨迹，后来有了真理、正义的含义; “义”则是指公正合宜的道理或举动。 “道” “义”合为一个词，就是道德和正义的意思。中国传统文化向来崇尚道义，荀子说“从道不从君，从义不从父，人之大行也”，孟子说“生，亦我所欲也，义，亦我所欲也;二者不可得兼，舍生而取义者也”，道义是一个人生命中重要的组成部分，既是人生的追求，也是做人的底线，故人们常言“有理走遍天下，无理寸步难行”。领导在评价下属的过程中，如果时时、处处、事事能够坚持道义标准，自然能较好地确保评价的基本公正客观。反之，如果违背道德、正义的要求，其评价自然难以公允。

　　2.控制情感：心态做到不偏不倚。人是有感情的动物。一个自然人在评价他人的过程中，难免会受到情感因素的影响，使评价结论带有一定的个人主观倾向。但领导代单位“发声”，其在评价下属时，身份已然不是一个单纯的自然人，而是代表组织的一种职务行为，必然要求体现单位评价的公平导向。在此情况下，领导就应较好地把控自己的情感，不为个人好恶、倾向、利益所左右，不能掺杂个人的私心杂念，否则所做出的评价自然失之偏颇。

　　3.着眼绩效：科学构建评价指标。领导评价下属基于工作，其核心内容也是工作，包括下属的工作态度、能力、效率、过程以及结果等。由于不同个体对某一行为是否符合组织要求及如何评价的看法存在偏差，如果没有一个科学的评价指标体系，就难免存在以偏概全、以现象代本质现象，从而形成误判。绩效评价是指考评者按照特定程序，采用一定方式方法，根据预定的量化指标和标准，对员工个人或团队的行为和结果进行测量、考评、评价的过程，在现代管理工作中理应得到广泛运用。采取绩效评价的长处，在于构建了较科学合理的评价体系与机制，防止评价的片面化、主观化和随意化。领导着眼绩效开展下属评价，可以最大限度地使评价变得有章可循、有据可依，尽量避免“人为” “人设”现象。

　　二、领导评价下属容易出现的问题

　　受诸多因素的影响，如果领导评价下属的过程处于无程序机制、无相关约束的情况下，往往会产生一些选择的难题，折射在道义、情感、绩效三个维度上，主要有以下几种情况。

　　(一)道义维度

　　1.公心还是私心。领导在评价下属的过程中，坚持“公心第一”，做到“以仁心说，以学心听，以公心辨”，是遵循道义要求的首要前提。一旦领导私心作祟，以自身利益驱使评价的开展，评价本身就必然会因为领导自身的道义缺失而“走调”，丧失了领导评价下属的正面作用，破坏了组织的价值标准和工作标准。领导能否确保以公心开展下属评价，是确保评价不失真、失正、失准的重要基础。

　　2.率下还是驭下。领导在一个组织中，“权、责、利”其实是一致的，并不存在额外的“特权”和“特殊”。管理是一个双向的过程，领导既要做事业发展的引领者，组织秩序的维持者，工作质量的监控者，也要做问题的预判者、矛盾的分析者和困难的解决者，简而言之，就是既要“管”也要“理”，真正发挥“关键少数”和“领头羊”的作用。领导在评价下属的过程中，是否遵循了道义要求的第二点，是看其评价的出发点如何，即是以“率下”为指向的促进下属提升，还是以“驭下”为指向的敲打乃至损害下属。一旦领导以“驭下”为目的，其评价下属自然就沾染了“权谋”因素，不仅不能服众，也直接影响到评价的失真、失正、失准。

　　3.负责还是苛责。人们在工作过程中，难免会犯下错误。犯错其实又分为“有心之过”和“无心之过”。对于“有心之过”，自然应该严厉惩戒;对于“无心之过”，则重点在于及时分析问题、查摆原因、吸取教训、努力改正。领导评价下属的过程是否符合道义要求的第三点，是看其评价的落脚点是为了对组织负责、对工作负责、对下属负责，还是为了维护自己利益、巩固自己地位、树立自己权威的“苛责”。领导负责的评价，能够让下属明晰差距、正视问题、查摆不足，从而不断地提升自我、改进工作;苛责的评价则往往适得其反，不仅会让下属“逆反”，还会让领导个人品德受到质疑，管理的公信力不断降低。

　　(二)情感维度

　　1.欣赏还是厌恶。人因气质、性格、兴趣、追求以及社会关系等因素影响，难免对他人有好恶、远近、亲疏，欣赏或厌恶程度，或多或少直接影响领导对下属的评价。唐代奸相李林甫“杜绝言路，掩蔽聪明”，“妒贤嫉能，排抑胜己”，“屡起大狱，诛逐贵臣”，致使“自皇太子以下，畏之侧足”，然而因其“媚事左右，迎合上意”，竟深受唐玄宗宠幸，“凡在相位十九年，养成天下之乱”。宋代词人柳永少年即有才名，当他踌躇满志自信“定然魁甲登高第”之时，宋真宗却因为厌恶他“属辞浮靡”，在进士榜除去柳永的名字。唐玄宗与李林甫、宋真宗与柳永的故事，充分说明了领导评价下属时所持情感的重要性，以及不同情感造成的不同后果。

　　2.唯实还是唯心。评价是指对一件事或人物进行判断、分析后的结论，本身就蕴含着主观成分。领导在评价下属时，也难免存在一定的主观成分。但总体而言，领导评价下属既然是组织行为，就应该尽量以全面为要求、以事实为依据。但现实生活中，不一定所有的领导都能做到这一点，个别领导往往把自己的印象、情绪带到评价过程中来，通过“我听说……” “我感觉……”“我认为……”之类的词语为下属“画像”，使评价的结果与实际情况有较大差距。可以说，当领导遵循“唯实”评价要求时，即使评价略带一点个人情感成分，评价本身也不会出现定性的变化;当领导“唯心”开展评价时，评价自然就很难与实际相符。

　　3.对人还是对事。中国传统文化的“二元化”评价惯性，让许多人习惯用“好人”“坏人”标准评价他人，进而衍生出“好人什么都好” “坏人什么都坏”的问题。因而，人们在日常生活中，当难免涉及对他人的公开评价时，往往强调“对事不对人”原则，也就是说在评价过程中坚持不偏袒、不针对、不歧视，换了其他人也会说同样的话——这是理性评价的基本表现。领导在评价下属的时候，也应坚持这一原则，应做到让事情和人情分开，不能因为关系亲近一点就夸大其成绩、淡化其不足，因关系紧张一点就夸大其错误、掩盖其优点，否则评价本身就因为领导的个人情感而有了“定式思维”。

　　(三)绩效维度

　　1.“苦劳”主导还是“功劳”主导。对一个部门而言，往往有常规工作和紧急任务，有程式化工作和拓展性工作。一些下属常规工作做得多一点，日常工作量大一点，“苦劳”多一点;一些下属常规工作做得少一点，但紧急任务或重点工作做得多一点， “功劳大一点”。当领导评价下属时，如果仅仅围绕本部门的常规工作来看，则对承担大量常规工作的下属评价要好一些;如果从影响部门绩效的关键因子来看，则承担紧急任务、重点工作的下属无疑更为优秀。领导采取哪一种评价取向，必然直接导致评价结果的不同。只注重“苦劳”而忽视“功劳”，会让事实上能力更强的下属感受“委屈”，今后工作也满足于“过得去”“能将就”，从而影响了工作的质量和事业的发展;只注重“功劳”而忽视“苦劳”，又会在大多数任劳任怨的下属群体中造成不平衡，罔顾了系统的整体利益，影响了基础性工作的开展。

　　2.“效率”主导还是“质量”主导。人才不一定是全才，一些下属的工作效率高，但难以避免偶尔“忙中出错”;一些下属虽然性子慢，但是能够做到“慢工出细活”。如果以工作效率主导评价，则前一类下属更容易获得领导的青睐;以工作结果主导评价，则后一类下属更能获得领导的好评。特别是对于事务性的工作来说，不管是片面采取效率主导还是质量主导，都不可能做到真正的公正客观，前者使老成持重的下属获得“业务少”“效能低”的不公正评价，后者使工作活力强、业务多的下属获得“常出错”“不省心”的不客观评价，久而久之都会影响部门的工作开展和高效运转。

　　3.过程管理主导还是重要事件主导。在领导评价下属的过程中，注重过程管理评价和重要事件评价同样重要。这里提出的过程管理评价，是指着眼于某一时段的工作全过程，对下属开展的评价;重要事件评价，是指着眼于影响部门整体工作绩效的积极或消极事件，对下属开展的评价。领导在评价下属时，如果坚持以过程管理主导评价，则会让既不冒尖也不犯错的下属获得好评;如果坚持以重要事件主导评价，则又可能会让平时敷衍塞责但善于投机取巧的下属获得好的评价，两者均不可能真正做到公正客观。而且，前者还可能导致形成“只要不出事，宁可少做事”的不良氛围;后者会驱使下属逐渐变成“精致的利己主义者”，甚至导致“为达目的不择手段”的非伦理行为。

　　三、领导评价下属应坚持道义、情感、绩效的有机融合

　　1.道义为先，以公平、公正为原则。领导在群体中既是指挥者、审视者和评价者，同时也无时无刻不接受着下属的道德审视和评判。领导在评价下属的过程中，绝不能将组织赋予的“公权力”当成自己满足私欲、驾驭下属、苛责他人的法宝，甚至搞“顺之者昌”“人身依附”腐朽的那一套，而应坚持“道义为先”，做到“其身正，不令而行”，使自己的评价真正成为促进工作的动力。一是要强调实质正义和实体正义，即坚持公平，始终对下属一视同仁，避免区别对待。二是强调形式正义和程序正义，即做到公正与无私，时刻秉持公心，防止徇私舞弊。三是强调严以自律和以上率下，既做工作上的领导，也做道义上的示范者。当领导在评价下属的过程中真正做到了道义为先时，其评价下属的公正客观就有了基础。

　　2.不徇私情，以公心、事实为依据。领导在开展下属评价的过程中，不可能完全摒弃情感因素，但必须以理性评价为基本要求，力争做到不徇私情。一是坚持“兼听则明、偏信则暗”，不以自己的利益、立场及好恶为出发点评价下属。唐太宗作为帝王，仍能做到唯才是举，在自撰的《帝范》中总结“智者取其谋，愚者取其力;勇者取其威，怯者取其慎，无智、愚、勇、怯，兼而用之”，当下领导干部更应做到不以个人的情感倾向影响工作和事业大局，不凭自己的喜好决定评价下属的结论。二是不能简单武断、意气用事。对于下属的评价，应切实以相关事实为依据、以实际情况为参考，不能凭印象和道听途说，更不能搞“无中生有”。三是坚持“对事不对人”“一碗水端平”，不能“戴着有色眼镜”和“选择性评价”，否则不仅无法做到评价下属的公正客观，还会影响上下级及同事与同事之间的关系和谐，造成组织内部割裂与分化。

　　3.绩效为上，构建科学的评价标尺。无规矩不成方圆，领导即使拥有了公正客观评价的追求，自己也能保持一份公心、控制好自己的情感，但如果没有一把恰当的标尺，就无法对下属进行准确的评价。因此，构建科学的评价标尺就显得十分重要和必要。一是科学确定绩效评价指标体系。根据下属工作的岗位、职责与工作要求，既着眼常规工作，又着眼拓展性工作，既着眼工作效率又着眼工作质量，既着眼过程管理又着眼重要事件，在广泛征求下属意见的基础上达成共识，科学赋予相应分值权重。二是周全制定绩效记分卡。绩效评价指标体系一旦确立，就应结合下属的工作实际开展纪实性记分，既能发挥绩效记分卡的日常引导、激励、督查作用，又能避免因时间过长导致赋分陷入主观的弊病。三是系统分析、恰当运用绩效评价结果。一般来说，科学的绩效评价指标和周全的绩效记分卡，可以较准确地反映下属在一个时段的工作状态、效率与成绩，但仍属于“过去式”的评价，对下属未来发展和工作潜力难以呈现，这就需要领导结合日常观察、综合调研、系统分析进行预判，进而提升评价的真实性、客观性与准确度。